一位領導人令人出乎意外的謙卑，可以為員工創造非常大的尊敬。肚量成就一生的追隨。
EMBA雜誌編輯部／文
二十年前，當美國最大的網路DVD出租公司耐飛力（Netflix）創辦人哈斯汀（Reed Hastings），還是年輕小夥子的時候，曾經在一家三十人左右的新創軟體公司上班。他當時非常賣力工作，常常徹夜加班寫程式。對他來說，夜深人靜特別有生產力，而且沒有人打擾。往往第二天早上，其他同事來上班時，會發現他已經把某個軟體功能搞定了。
當時，他幾乎靠咖啡提神度日，常常喝過的咖啡杯隨手一放，一段時間後，咖啡杯就堆滿了整張電腦桌。堆得越滿，他就越懶得清洗。幸好，每隔一段時間，他早上踏進辦公室時，就會發現所有的杯子洗得乾乾淨淨地，在他的桌上閃閃發亮。「清潔人員終於受不了了。」他想。
一年後的某天早上，他提早來上班，在開車進入停車場時，發現CEO的車子也在。這位CEO是從一家大型公司出來的高階主管。顯然，天還沒亮他就來了。
走進辦公室的走廊，哈斯汀經過茶水間，一眼瞥見水槽旁站著一個人。他沒穿外套、袖子捲得高高的，正在刷洗一大堆充滿污漬的咖啡杯。那是他的CEO。這時，哈斯汀忽然閃過一個念頭：那該不會是我的杯子吧？
然後他才知道，很可能過去這一年來，都是他的CEO，而不是清潔人員，偷偷地為他洗了這些杯子。一陣尷尬、愧疚、羞恥的感覺浮上來。
「你為什麼要幫我洗杯子？」他結結巴巴地說。
「喔，你工作這麼賣力，為我們做了這麼多事情，」CEO回答，「這是我所能想到我唯一能為你做的事。」
哈斯汀太震撼了。他學到了一課：一位領導人令人出乎意外的謙卑，可以為員工創造非常大的尊敬。接下來的一年，哈斯汀比之前更賣力工作。「如果可能，我可以為他穿越任何一道牆。」他說。
哈斯汀最近在財星雜誌網站上，分享了領導的這一課。
EMBA雜誌電子報2009/02/23
2009年2月26日 星期四
不裁員，還能怎麼辦？
處於不景氣，談到裁員，真的讓人一個頭兩個大。萬一景氣比預期提早回春，過量的裁員可能釀成大災難，公司一時變得人手不足。相反地，如果裁員人數不足，而不景氣又持續深不見底，公司的營收利潤將不斷滴血。而且，無論是上述那一種情況，都很可能影響到員工的士氣。
如果裁員不見得是最理想的選擇，那麼公司還有哪些可能的替代做法？沃頓商學院沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）指出，公司可以徵求自願退休的員工、減薪、凍結人事，或者請員工休無薪假。
二○○一年，當網路泡沫破滅時，思科（Cisco Systems）就曾端出因應做法，請員工暫時休息，但仍然可以支領三分之一的薪水。思科因而節省了支出，也留住了人才。
沃頓商學院教授卡培利（Peter Cappelli）指出，有些公司擔心，如果以減薪或減少工時的做法取代裁員，公司最好的人才會因而出走。事實上，不景氣時並沒有很多公司在徵才，人才出走的機會不見得很多。此外，員工為了避免同事被裁員，因而願意犧牲，甚至在某些公司，這種做法還會進一步鼓舞士氣，使大家有相濡以沫的革命情感。
卡培利做下結論：「如果公司可以選擇要減薪一○％，或裁員一○％，你怎麼可能選後者？」
Peoplelink Staffing顧問公司的風險管理部門，就沒有選擇後者。面對不景氣，該部門的員工主動提出週休二日以上，以避免部門進行裁員，結果部門的專案不因負責員工離職而被打斷，也留住了公司在每位員工身上的長期投資。風險管理部門的主管認為這個做法很成功，已經推薦給公司的其他部門。
同樣選擇不裁員的，還有農業機械製造公司百萬伏特（Megavolt）。去年十月，該公司開始施行每週上班三天、每天上班十小時的做法，以因應不景氣。這個做法一方面每週減少了十小時的工時，讓員工有資格申請州政府的失業補助，另一方面也可以在合法領取失業補助的同時，有完整空下來的兩天，以尋找其他的兼差工作，既幫助公司，也幫助員工度過難關。 裁員是對公司和員工影響重大的一件事，而且沒有簡單容易的做法。公司在思考要不要裁員時，必須平衡「怎麼做對員工最好？」，以及「公司如何能夠成功生存下去？」
如果裁員不見得是最理想的選擇，那麼公司還有哪些可能的替代做法？沃頓商學院沃頓在線網路週刊（Knowledge@Wharton）指出，公司可以徵求自願退休的員工、減薪、凍結人事，或者請員工休無薪假。
二○○一年，當網路泡沫破滅時，思科（Cisco Systems）就曾端出因應做法，請員工暫時休息，但仍然可以支領三分之一的薪水。思科因而節省了支出，也留住了人才。
沃頓商學院教授卡培利（Peter Cappelli）指出，有些公司擔心，如果以減薪或減少工時的做法取代裁員，公司最好的人才會因而出走。事實上，不景氣時並沒有很多公司在徵才，人才出走的機會不見得很多。此外，員工為了避免同事被裁員，因而願意犧牲，甚至在某些公司，這種做法還會進一步鼓舞士氣，使大家有相濡以沫的革命情感。
卡培利做下結論：「如果公司可以選擇要減薪一○％，或裁員一○％，你怎麼可能選後者？」
Peoplelink Staffing顧問公司的風險管理部門，就沒有選擇後者。面對不景氣，該部門的員工主動提出週休二日以上，以避免部門進行裁員，結果部門的專案不因負責員工離職而被打斷，也留住了公司在每位員工身上的長期投資。風險管理部門的主管認為這個做法很成功，已經推薦給公司的其他部門。
同樣選擇不裁員的，還有農業機械製造公司百萬伏特（Megavolt）。去年十月，該公司開始施行每週上班三天、每天上班十小時的做法，以因應不景氣。這個做法一方面每週減少了十小時的工時，讓員工有資格申請州政府的失業補助，另一方面也可以在合法領取失業補助的同時，有完整空下來的兩天，以尋找其他的兼差工作，既幫助公司，也幫助員工度過難關。 裁員是對公司和員工影響重大的一件事，而且沒有簡單容易的做法。公司在思考要不要裁員時，必須平衡「怎麼做對員工最好？」，以及「公司如何能夠成功生存下去？」
2009年2月23日 星期一
通膨再起？？先關心通縮吧！
最近全球市場關注的焦點都在美國國會表決第二波紓困方案，以及第一次紓困方案TARP(Troubled Asset Relief Program)的第二部份餘款3500億美元的動用計劃內容。如同過去一樣，股市在計劃公佈前都給予高度期待而上漲，但公佈後卻都利多出盡而大幅拉回。
我們要強調的是，無論是財政政策或貨幣政策刺激經濟的真正效果要出來，通常是曠日費時，絕非一蹴可幾，政策通過通常只是信心面的激勵，而非實質經濟就此好轉，因為變數還很多，包括執行速度跟規模足夠與否等都是問題。不過，有總比沒有好。
先撇開政策效果優劣不談，這次要跟各位分享的主題是，在紓困方案討論的過程中，市場比較忽略的衍生性問題，亦即大家擔心美國紓困方案規模不斷擴大，政府財政赤字與發債量不斷增加，而且各國政府都拼命砸錢救經濟，這麼大的貨幣供給量終將使通膨的巨獸再度吞食整個經濟，此也是最近公債殖利率上彈的主要兩個原因(美國10年期公債殖利率上揚近1%)。
其實個人認為在擔心通膨之前，應該先關心通縮吧。
1.失業惡化，消費急劇萎縮
就現象而言，各位最近已明顯感受到景氣惡化的衝擊，每天的焦點新聞就是那家公司又實施無薪假，那家公司又裁員。當然不是所有人的消費力都受到影響，但是大部份的人在實際消費前，思考的時間或態度都已不若先前阿莎力，這已是不可否認的事實。而且這不是單純台灣特有的現象，而是全球都如此。
過去10年，美國個人所得平均每月增加5.1%，去年12月已降至1.4%；個人消費支出平均每月成長5.5%，去年12月已降至-1.1%，是1961年該數字有統計以來的首次負成長。
個人實質消費支出(去除物價影響) 平均每月成長3.1%，去年12月已降至-1.7%，已連續5個月出現負成長，並且是1991年2月以來再度出現負成長。
這些數字都足以證明這次經濟惡化的嚴重性絕非尋常，不要簡單套用過去二、三十年的經驗來作為判斷依據。景氣是否真正復甦的最終關鍵，簡單而言就是就業與消費。
記得在前幾次的文章中就已不斷跟各位重述「關鍵在消費」。試想當消費急劇萎縮，企業產品無處消化以致虧損，裁員潮不斷發生，失業又導致消費進一步惡化，藉由產品降價來刺激買氣，企業更無利潤可言，…裁員…消費緊縮…...一路惡性循環。如果真的落到如此下場，各位可以自行去判斷通膨是否真的會來？
2.貨幣供給大幅增加，但貨幣乘數效果卻急劇萎縮
就理論而言(對不起，客倌，可能不免要提一些專業性的理論來證明我們的專業，但會儘量講得淺顯易懂……)，費雪貨幣數量學說的核心，就是物價與貨幣供給量兩者呈正向關係，亦即貨幣供給越多，市場上的錢越多，追逐同樣固定數量的商品時，物價上揚的速度就越快。這就是為何各國央行不斷降息、砸錢，增加貨幣供給以預防通貨緊縮(物價走跌)的主要原因。
但貨幣供給量只是控制物價的要素之一，更重要的關鍵在於「貨幣流通速度」，亦即錢滾的越快，透過貨幣乘數效果所創造出的貨幣量越多，物價上漲的速度就越快。(註：貨幣乘數=貨幣供給量/貨幣基數，貨幣乘數指的是民眾將錢存在銀行，銀行將錢貸放出去，企業賺到或收到這些錢，再把它回存銀行，銀行再貸放出去，企業、個人再回存銀行，如此存款與放款週而復始的運行，會使貨幣創造倍數的擴張效果；貨幣基數=通貨+銀行準備金)
我們來看一下實際的情況。最近美國貨幣供給量M1或M2都大幅成長，多數分析師認為這將導致美國最終將產生嚴重的通貨膨脹。就長期而言，當然百分之百同意他們的論點，但絕非現在，也絕非短期或未來1~2年內可以看到，關鍵就在我們所說的貨幣流通速度。
我們發現，最近各國貨幣供給量明顯成長，但主要多是各國央行挹注大量資金至金融體系，以防止銀行流動性出現問題的結果。所以我們看到貨幣基數(銀行準備金大幅提高)及貨幣供給量都大幅增加，但是當我們利用兩者去計算貨幣乘數時(貨幣乘數=貨幣供給量/貨幣基數)，卻發現該數字大幅度降至1959年有統計以來的最低水準，而且看來還在持續惡化中。
這代表的是，雖然各國央行及政府砸了大錢到市場上，但只是防止銀行出現流動性問題而倒閉，市場資金卻不流動。存款戶緊抱存款而不消費，銀行不敢放款，企業因景氣欠佳不願借錢投資，整個貨幣信用創造機制陷於停頓，貨幣流動速度逐漸變慢或停止。如果通膨會立刻反撲，那還真是神奇呢！不產生通縮，就已經是上帝保祐了！
我們要強調的是，無論是財政政策或貨幣政策刺激經濟的真正效果要出來，通常是曠日費時，絕非一蹴可幾，政策通過通常只是信心面的激勵，而非實質經濟就此好轉，因為變數還很多，包括執行速度跟規模足夠與否等都是問題。不過，有總比沒有好。
先撇開政策效果優劣不談，這次要跟各位分享的主題是，在紓困方案討論的過程中，市場比較忽略的衍生性問題，亦即大家擔心美國紓困方案規模不斷擴大，政府財政赤字與發債量不斷增加，而且各國政府都拼命砸錢救經濟，這麼大的貨幣供給量終將使通膨的巨獸再度吞食整個經濟，此也是最近公債殖利率上彈的主要兩個原因(美國10年期公債殖利率上揚近1%)。
其實個人認為在擔心通膨之前，應該先關心通縮吧。
1.失業惡化，消費急劇萎縮
就現象而言，各位最近已明顯感受到景氣惡化的衝擊，每天的焦點新聞就是那家公司又實施無薪假，那家公司又裁員。當然不是所有人的消費力都受到影響，但是大部份的人在實際消費前，思考的時間或態度都已不若先前阿莎力，這已是不可否認的事實。而且這不是單純台灣特有的現象，而是全球都如此。
過去10年，美國個人所得平均每月增加5.1%，去年12月已降至1.4%；個人消費支出平均每月成長5.5%，去年12月已降至-1.1%，是1961年該數字有統計以來的首次負成長。
個人實質消費支出(去除物價影響) 平均每月成長3.1%，去年12月已降至-1.7%，已連續5個月出現負成長，並且是1991年2月以來再度出現負成長。
這些數字都足以證明這次經濟惡化的嚴重性絕非尋常，不要簡單套用過去二、三十年的經驗來作為判斷依據。景氣是否真正復甦的最終關鍵，簡單而言就是就業與消費。
記得在前幾次的文章中就已不斷跟各位重述「關鍵在消費」。試想當消費急劇萎縮，企業產品無處消化以致虧損，裁員潮不斷發生，失業又導致消費進一步惡化，藉由產品降價來刺激買氣，企業更無利潤可言，…裁員…消費緊縮…...一路惡性循環。如果真的落到如此下場，各位可以自行去判斷通膨是否真的會來？
2.貨幣供給大幅增加，但貨幣乘數效果卻急劇萎縮
就理論而言(對不起，客倌，可能不免要提一些專業性的理論來證明我們的專業，但會儘量講得淺顯易懂……)，費雪貨幣數量學說的核心，就是物價與貨幣供給量兩者呈正向關係，亦即貨幣供給越多，市場上的錢越多，追逐同樣固定數量的商品時，物價上揚的速度就越快。這就是為何各國央行不斷降息、砸錢，增加貨幣供給以預防通貨緊縮(物價走跌)的主要原因。
但貨幣供給量只是控制物價的要素之一，更重要的關鍵在於「貨幣流通速度」，亦即錢滾的越快，透過貨幣乘數效果所創造出的貨幣量越多，物價上漲的速度就越快。(註：貨幣乘數=貨幣供給量/貨幣基數，貨幣乘數指的是民眾將錢存在銀行，銀行將錢貸放出去，企業賺到或收到這些錢，再把它回存銀行，銀行再貸放出去，企業、個人再回存銀行，如此存款與放款週而復始的運行，會使貨幣創造倍數的擴張效果；貨幣基數=通貨+銀行準備金)
我們來看一下實際的情況。最近美國貨幣供給量M1或M2都大幅成長，多數分析師認為這將導致美國最終將產生嚴重的通貨膨脹。就長期而言，當然百分之百同意他們的論點，但絕非現在，也絕非短期或未來1~2年內可以看到，關鍵就在我們所說的貨幣流通速度。
我們發現，最近各國貨幣供給量明顯成長，但主要多是各國央行挹注大量資金至金融體系，以防止銀行流動性出現問題的結果。所以我們看到貨幣基數(銀行準備金大幅提高)及貨幣供給量都大幅增加，但是當我們利用兩者去計算貨幣乘數時(貨幣乘數=貨幣供給量/貨幣基數)，卻發現該數字大幅度降至1959年有統計以來的最低水準，而且看來還在持續惡化中。
這代表的是，雖然各國央行及政府砸了大錢到市場上，但只是防止銀行出現流動性問題而倒閉，市場資金卻不流動。存款戶緊抱存款而不消費，銀行不敢放款，企業因景氣欠佳不願借錢投資，整個貨幣信用創造機制陷於停頓，貨幣流動速度逐漸變慢或停止。如果通膨會立刻反撲，那還真是神奇呢！不產生通縮，就已經是上帝保祐了！
成功溝通的三個步驟
要想溝通不良，真是再簡單不過了。
以前有問董事長曾做過一個有趣的比喻：「如果兩個住在隔壁的少年有事要商量，他們只需走過草坪講幾句就弄清楚了。可是如果這兩位少年是屬於公司的不同部門，那就有趣了。一位少年會先告訴他哥哥，他哥哥去告訴他媽媽，他媽媽再告訴他爸爸，他爸爸走到隔壁告訴另一位父親，隔壁那位少年的爸爸就會告訴他媽媽，最後隔壁少年終於得到了那個訊息，可是他想：『隔壁那傢伙到底想跟我說什麼呢？』」
現在越來越多的人，開始重視良好溝通的重要性。有能力作有效溝通的人才能真正的激勵別人，也才能將好點子轉化為行動，這也是所有成就的基石。
有效的溝通，就理論上講，實在不複雜。我們每個人每天都在跟別人溝通，而且是從小就一直在作的一件事，起碼我們大家都如此以為。可是真正有效的溝通實在不可多得。要想學會有效溝通，並沒有什麼真正的秘訣，只有幾點最基本的觀念。
以下是成功溝通的三個基本步驟：
1.視溝通為第一要務。
2.對別人保持開放的態度。
3.創造接納的溝通氣氛。
不論你在工作時多麼分秒必爭，你絕對必須要保留溝通的時間。再高明的主意，若無法得到別人的認同與執行，仍然是一文不值的。我們可以利用開會、與同事面對面討論、與他一起經過走廊時、飲水機旁、餐廳用餐的時候，都可以用來溝通。重要的是，溝通永不終止。
2009年2月22日 星期日
會長的話
勤益科技大學工管系成立迄今，一直缺乏一個系友與學校與老師及彼此之間的溝通平台，幾十餘年來畢業系友日增，且在社會上也都有很好的成就，近來外在環境非常不景氣，單打獨鬥已不足以應付社會競爭之需要，對於系友彼此或與學校之間的交流互動需求日益迫切，我們希望學校能建立一個溝通平台，作為未來系友彼此之間的聯繫，溝通，互助之管道，且此平台亦可提供系友與學校老師之間的溝通，和學弟妹之互動，對於促進本系之團結，一定有極大之幫助。
系友會的組成，為的是結合畢業系友支援母系的發展運作。這個任務在社會工作教育環境萬變的年頭，顯得格外地重要。最重要的事要成立一個會，並不是一件容易的事。如須維持，更須每位系友的熱忱參與及支持。
而本會成立以聯絡系友感情，協助系上推廣與系友相關事務，交換理論實務心得，協助會員發展，協助系務發展為宗旨，絕對非以營利為目的
親愛的系友們，因為有緣才能相聚，因為有緣才能同班、同系、同校。
讓我們透過系友會的活動可以看看孕育我們的母系、指導過的教授、尋找失聯的同學。讓我們珍惜這難得的因緣際會， 讓我們都能盡心投入與奉獻， 因為百年後，這些都將成為美好的回憶。
系友會的組成，為的是結合畢業系友支援母系的發展運作。這個任務在社會工作教育環境萬變的年頭，顯得格外地重要。最重要的事要成立一個會，並不是一件容易的事。如須維持，更須每位系友的熱忱參與及支持。
而本會成立以聯絡系友感情，協助系上推廣與系友相關事務，交換理論實務心得，協助會員發展，協助系務發展為宗旨，絕對非以營利為目的
親愛的系友們，因為有緣才能相聚，因為有緣才能同班、同系、同校。
讓我們透過系友會的活動可以看看孕育我們的母系、指導過的教授、尋找失聯的同學。讓我們珍惜這難得的因緣際會， 讓我們都能盡心投入與奉獻， 因為百年後，這些都將成為美好的回憶。
學會承擔
有一位心地非常謙虛的主管跑來向我遞辭呈，我大吃一驚，因為這位他是一位完全以部屬為重的人，以每年公司分紅為例，他總是將自己的一份轉給部屬。失去他，將會是一個公司的大損失，每年的考績都顯示他很受部屬的支持。
我詢問原因，繞了個大圈子後，他很委婉的說出離職的原因。原因是他有一位能力很強的副手，但因為他曾對這位副手的某些企劃案提出一些不同意見，可是副手卻不見得完全認同他的看法，以致於他觀察到副手有些悶悶不樂的行為。
顯然，這位主管想離開，因為將心比心，他不忍看到副手有志難伸，所以他想空出位置來讓副手有自己揮灑的空間，避免自己成為別人的障礙。了解後，我找來那位副手，並告知他的主管要離開的事，並詢問他是否知道主管離開的理由，他說他不清楚。
為了避免給副手太直接的衝擊，我先跟他分享一個故事。故事描述，有間廟宇，被蓋在一座大湖中央，大湖一望無際，廟中供奉著傳說中菩薩戴過的佛珠鍊子，廟裡只有一艘小舟供和尚出外補給用，外人無路接近，把佛珠鍊子放在湖中廟，更顯現佛珠鍊子的珍貴與安全。
廟裡，住著一位老師父，帶著另外幾位年紀較輕的和尚修行，和尚們都期望能在這個山清水秀的靈境中，加上菩薩鍊子的庇佑下，早日修道完成。這幾位和尚潛心修練，直到有一天老師父召集他們說：「菩薩鍊子不見了！」
和尚們都不敢置信，因為廟中唯一的門二十四小時都會由這幾位和尚輪流看守，外人根本進不來，佛珠鍊子不可能不見，和尚們議論紛紛，因為他們都從和尚變成嫌犯。
老師父安慰這群和尚，說他並不在意這件事情，只要拿的人能夠承認犯錯，然後好好珍惜這串佛珠鍊子，老師父願意將鍊子送給喜歡的人。所以老師父給他們七天靜思。
第一天沒有人承認，第二天也沒有，但是原來互敬共處的和尚們，因為多了猜疑，彼此間已不再交談，令人窒息的氣氛一直持續到第七天，還是沒有人站出來。
老師父見沒有人承認便說：「很高興各位都認為自己是清白的，表示你們的定力已夠，佛珠鍊子不曾誘惑得了你，明天早上你們就可以離開這裡了，修行可以告一段落了。」
隔天早上，為了表示自己的清白，和尚們一大早就背著行囊，準備搭舟離開，只剩一個雙眼失明的瞎和尚依然在菩薩面前唸經，眾和尚心中鬆了一口氣，因為終於有人承認拿了鍊子，讓冤情大白。老師父一一向無辜的和尚道別後，轉身詢問瞎和尚：「你為什麼不離開？鍊子是你拿的嗎？」
瞎和尚回答：「佛珠掉了，佛心還在，我為修養佛心而來！」
「既然沒拿，為何留下來承擔所有的懷疑，讓別人誤會是你拿的？」師父問到。
瞎和尚回答：「過去七天中，懷疑很傷人心，自己的心，還有別人的心，需要有人先承擔才能化解懷疑。」
老師父從袈裟中拿出傳說中的佛珠鍊子，戴在瞎和尚的頸子上：「鍊子還在，只有你學會了承擔！」
說到這邊，我把主管離職原因告訴了他，並提醒他：「你還沒學會承擔，因為別人心中有你，而你心中只有自己。」
我詢問原因，繞了個大圈子後，他很委婉的說出離職的原因。原因是他有一位能力很強的副手，但因為他曾對這位副手的某些企劃案提出一些不同意見，可是副手卻不見得完全認同他的看法，以致於他觀察到副手有些悶悶不樂的行為。
顯然，這位主管想離開，因為將心比心，他不忍看到副手有志難伸，所以他想空出位置來讓副手有自己揮灑的空間，避免自己成為別人的障礙。了解後，我找來那位副手，並告知他的主管要離開的事，並詢問他是否知道主管離開的理由，他說他不清楚。
為了避免給副手太直接的衝擊，我先跟他分享一個故事。故事描述，有間廟宇，被蓋在一座大湖中央，大湖一望無際，廟中供奉著傳說中菩薩戴過的佛珠鍊子，廟裡只有一艘小舟供和尚出外補給用，外人無路接近，把佛珠鍊子放在湖中廟，更顯現佛珠鍊子的珍貴與安全。
廟裡，住著一位老師父，帶著另外幾位年紀較輕的和尚修行，和尚們都期望能在這個山清水秀的靈境中，加上菩薩鍊子的庇佑下，早日修道完成。這幾位和尚潛心修練，直到有一天老師父召集他們說：「菩薩鍊子不見了！」
和尚們都不敢置信，因為廟中唯一的門二十四小時都會由這幾位和尚輪流看守，外人根本進不來，佛珠鍊子不可能不見，和尚們議論紛紛，因為他們都從和尚變成嫌犯。
老師父安慰這群和尚，說他並不在意這件事情，只要拿的人能夠承認犯錯，然後好好珍惜這串佛珠鍊子，老師父願意將鍊子送給喜歡的人。所以老師父給他們七天靜思。
第一天沒有人承認，第二天也沒有，但是原來互敬共處的和尚們，因為多了猜疑，彼此間已不再交談，令人窒息的氣氛一直持續到第七天，還是沒有人站出來。
老師父見沒有人承認便說：「很高興各位都認為自己是清白的，表示你們的定力已夠，佛珠鍊子不曾誘惑得了你，明天早上你們就可以離開這裡了，修行可以告一段落了。」
隔天早上，為了表示自己的清白，和尚們一大早就背著行囊，準備搭舟離開，只剩一個雙眼失明的瞎和尚依然在菩薩面前唸經，眾和尚心中鬆了一口氣，因為終於有人承認拿了鍊子，讓冤情大白。老師父一一向無辜的和尚道別後，轉身詢問瞎和尚：「你為什麼不離開？鍊子是你拿的嗎？」
瞎和尚回答：「佛珠掉了，佛心還在，我為修養佛心而來！」
「既然沒拿，為何留下來承擔所有的懷疑，讓別人誤會是你拿的？」師父問到。
瞎和尚回答：「過去七天中，懷疑很傷人心，自己的心，還有別人的心，需要有人先承擔才能化解懷疑。」
老師父從袈裟中拿出傳說中的佛珠鍊子，戴在瞎和尚的頸子上：「鍊子還在，只有你學會了承擔！」
說到這邊，我把主管離職原因告訴了他，並提醒他：「你還沒學會承擔，因為別人心中有你，而你心中只有自己。」
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